Когда нужно начинать строить отдел продаж.
Когда нужно начинать строить отдел продаж в ИТ компании, с чего начать и какие гарантии его эффективности? В посте я постараюсь исчерпывающе ответить на все эти вопросы. Он рассчитан на CEO ИТ компаний и немного в меньшей степени на сейлзов, так как именно они часто на своей шкуре ощущают те вызовы описанные ниже. Сейчас самые частые вопросы , который мне задают в последнее время, особенно после того, как я выложил подробный план по построению отдела — это пора ли его строить и как его сделать эффективным. У некоторых уже при 10 сотрудниках есть два сейлза, а у некоторых и при 100 нет даже маленького отдела.
Когда начинать?
Это сильно зависит от самой компании. Чем она больше, тем он нужнее. Все начинают с личных продаж, когда собственник продает лично. Я считаю, что это не просто хорошо, но и правильно. Когда вы в самом начале — это почти единственный путь. Во-первых, у вас мало ресурсов на развитие и собственнику приходится жонглировать разными обязанностями, во-вторых, любому собственнику нужны навыки продаж, он должен на собственной шкуре прочувствовать как это. Это моя философия, кто-то может сказать, что нужно разгружать собственник и максимум делегировать. Это тоже верно, но если вы с первых дней будете пытаться отдать продажи на наемного менеджера, когда компания еще не окрепла — вы придете к краху с вероятностью 99%. Начать самому и с ростом бизнеса постепенно отдавать это — самый правильный вариант.
Я долго думал сколько должно быть сотрудников в компании, чтобы начать строить отдел. Чтобы было ни рано, но и ни поздно. Анализировал свой опыт и опыт коллег. В итоге я пришел к выводу, что идеальный размер для начала строительства — это 10 сотрудников в компании и ниже я объясню почему. Не стоит путать начало строительства отдела и полноценный отдел. При 10 людях не может быть самостоятельного отдела. В таком размере есть почти единственный вариант: нанять лидогенератора, который заберет на себя рутину по генерации людов и будет работать в паре с собственником. Чуть позже, когда компания подрастет, можно будет нанять сейлза и сделать эффективную пару сейлз+лидген. В целом, если очень-очень грубо оценивать, количество сейлз персонала в компании может быть на уровне 5-10% от общего количества сотрудников. То есть это 1-2 человек на 20 человек сотрудников. Это очень грубая пропорция, но вы можете по ней померить свои компании и если у вас больше — вероятно сам сейлз отдел не самый эффективный, если меньше — вероятно вы недополучаете прибыль, которая по праву может быть вашей. Для более точного ответа на этот вопрос уже нужно знать параметры компании, тут много уникального, и кто не может сам оценить, но очень-очень хочет — можете написать мне, постараюсь помочь в свободное от работы время.
Если вы начнете раньше строить, то будете тратить свои ограниченные ресурсы неэффективно. Если позже, то постепенно собственник будет становиться все более перегруженным с ростом компании, а значит менее эффективным и в какой-то момент станет слабым звеном: будет долго отвечать, не сразу замечать хорошие лиды, обрабатывать меньшее количество клиентов, забывать лишний раз узнавать как дела у текущих клиентов и т.д. Раньше мало кто начинает строить, а вот позже — почти все. Я, кстати, тоже начал строить позже когда-то. У меня было много страхов. А что если не получится? Может быть слишком рано? Где взять деньги на это? Потом было несколько неуспешных попыток, когда я сразу нанимал сейлза и ждал от него волшебным образом продаж, а он, зараза такая, все не продавал и только со временем получилось. Страх начать — самая частая проблема в этом вопросе. Начать с неправильных шагов — на втором месте. 99% собственников совершали или первую ошибку или вторую, а многие делали две из них.
С чего начинать?
1. Кого нанять первым? Этот вопрос тоже зависит от размера компании, но почти всегда начинать нужно с найма лидогенератора. Он сильно высвобождает время сейлза или собственника, который продает, а стоит для компании недорого. Лидогенерация — это вообще первая проблема, которая встречается у всех. Каналов так много и так много техник работы с каждым каналом, что даже опытный специалист часто не может до конца определить на что тратить ограниченные ресурсы.
2. С каким опытом брать? Проблема еще и в том, что ни опытные сейлзы, ни опытные лидгены в небольшие компании не хотят идти. И многим приходится все строить с нуля. Получается, что шансы нанять опытного человека, который придет и все покажет — стремятся к нулю, экспертизы оценить сотрудника на собеседовании не хватает, а учить с нуля долго и собственники часто сами не знают, в какую сторону смотреть. Поэтому, чаще всего, первых сотрудников берут либо без опыта, либо с минимальным опытом. Как вы уже догадались, вероятность ошибиться в человеке, которого вы нанимаете, да еще и с такими переменными — очень высокая, я бы оценил её в 80%. Впрочем решения есть, я частично опишу их ниже и во втором посте про эффективность отдела.
3. Обучение. Если вы уже признались себе в том, что мегаспециалистов вам не нанят и берете новичка, вам нужно признаться себе и в том, что его нужно учить. Много и долго. Если вы отлично разбираетесь в продажах и у вас есть время, то можете учить и сами. Но обычно нет ни того, ни другого. В этом случае нужно выстраивать систему обучения внутри компании: подготовить пачку материалов для изучения; сделать или купить видео-уроки; внутренние тренинги и консалтинг от технической команды; обучить базовым принципам работы; создать четкие и исчерпывающие инструкции, правила, best practice; периодически проверять прогресс; отправить на какие-то тренинги и т.д. Люди сами не научатся. Даже с крутыми наставниками на это уйдет очень много времени. А если у вас есть готовые крутые материалы, можно лидгенов успешно вводить в работу за 2-4 недели, а сейлзам помогать лично и тоже успешно продавать в итоге вместе.
4. Системность. Отдел продаж — это ни один сейлз. И не два. Это система с четко прописанными бизнес-процессами и разными ролями. Конечно, система будет постепенно выстраиваться когда вы будете расти, но её основа закладывается уже с наймом первого сотрудника в отдел. К сожалению, собственник обычно нанимают сейлза в тот момент, когда становятся настолько перегруженными, что не успевают спать, а в такие моменты им не до системности и часто даже не до контроля нового сейлза. И вот тут зарыта следующая ошибка, такое начала строительства отдела обычно приводит к потери продаж, а не наоборот. Нанимать нужно по четкому плану, жестко контролировать, постепенно превращать в систему начиная с первой должностной инструкции.
5. Мотивация. Это вообще одно из самых важных для сейлзов. У них должны гореть глаза! Если вы наймете людей и забудете про них, глаза очень быстро потухнуть и они будут бесполезными. Должна быть четкая система материальной и нематериальной мотивации. Простая и прозрачная. И еще, не забывайте, что первые пол года новый микро-отдел будет мало продавать и больше учиться, а это значит, что ваши личная поддержка в этом этапе будет как никогда кстати.
Касательно финансовой мотивации, это должна быть ставка + %. И процент не 1-2%, а 8-10%, как принято на рынке. И если сейлз смог заработать с процента 10 тыс. долл. в мес. — берегите его как зеницу ока, а не урезайте его зарплату, потому, что он много зарабатывает.
6. Рынок. Куда вы продаете — это тоже крайне важный вопрос. Рынок и целевой клиент должны быть четко сформулированы, чтобы вашей новой сейлз команде не пришлось экспериментировать, потому что это тоже время и ресурсы. Также не стоит забывать, что у каждого рынка есть куча особенностей: разные рейты, ментальность клиентов, популярные технологии, уровень развития отдельных отраслей, конкуренция и т.д. Вы должны четко прописать это и научить вашу команду работать с этими критериями.
7. Продукт. Следующий вопрос — что вы продаете? Сдавать в рабство девелоперов в аутстаф — это простая концепция, но продавать так все сложнее. Сейчас тренд на продажу экспертизы и решений. А это уже намного сложнее, тут головой нужно думать. Проблема в том, что ваша нова сейлз команда сами за вас это не решит. Тут нужно непосредственное участие директора, чтобы четко определиться в этом вопросе. И нужно будет хорошо проанализировать собственную компании, у маленьких компаний часто нет специализации, а она вам понадобится, если вы хотите расти.
8. Сейлз стратегия. В самом начале вам нужно будет определить стратегию продаж. Разработать план на несколько месяцев вперед, а лучше на год. Продумать KPI и промежуточные контрольные точки. Сделать дерево целей. И это не просто «хочу вырасти в 2 раза». Нужна конкретика и четкий план действий. Возможных стратегий куча и её выбор во многом зависит от самой компании. Тут нет единственного правильно ответа, который подойдет всем.
9. Интеграция в компанию. То, о чем забывают, но это очень важно. Вы должны научить вашу сейлз команду работать с другими сотрудниками и отделами, задавать правильные вопросы, делать правильные оценки. Девелоперы считают, что сейлзы — странные ребята, которые ничего не делают, только золотые горы клиентам обещают. Сейлзы считают, что девелоперы странные ребята в растянутых майках, которые не умеют общаться и не хотят им помогать. Конечно, я утрирую, но конфликт продаж и производства у вас будет, он у всех есть. От правильной интеграции новых людей в команду зависит их эффективность.
Связь с другими отделами прописывается в должностных инструкциях, правилах, контролируются в отчетах, людей нужно вначале очень много учить работать вместе и т.д. Опять же, много работы при запуске, потом будет легче.
В следующем посте я расскажу, как сделать такой небольшой отдел продаж успешным и экономически эффективным.
