Большие контракты или как продавать enterprise-проект корпорации.
Продавать корпорациям хотят все, но могут немногие. Обычно это и рейты хорошие, и контракт длинный. При продаже большим компаниям есть несколько очень важных условий, без которых сделка будет невозможна. Да и в целом процесс этот очень непростой. Я с самого начала карьеры начал работать с корпорациями, еще даже когда был наемным сотрудников в большой ИТ компании и в 18 лет названивал в американский офис Microsoft. Наверное, поэтому я всегда любил и понимал, как с этим работать. Да и сейчас все основные клиенты у меня ― это крупные компании.
Как-то я встречал интересный опрос, согласно которому, 70% аутсорсеров работают со стартапами, а это риски, ведь 9 из 10 стартапов закрываются и аутсорсеру приходится снова продавать свои услуги. Другое дело с корпорациями ― там контракт заключается минимум на год и всегда есть возможность пролонгации. То есть для сервисного бизнеса намного выгоднее иметь долгосрочные контракты, по несколько лет, чем жонглировать кучей мелких проектов. Это вопрос стабильности бизнеса.
Что нужно, чтобы продать:
1. Размер компании. Если вы хотите работать с корпорацией, вы должны соответствовать уровню. Для начала, крупные компании любят работать с другими крупными компаниями ― и это уже плохая новость для большинства читателей. Обойти это ограничение можно либо сильной специализацией, либо знакомствами внутри корпорации, которые подскажут, на что обратить внимание.
Мне в этом отношении нравятся индусы. Они часто отправляют работать в корпорацию своих сотрудников, чтобы те изнутри раскопали, как она устроена, и в последствии помогли продать контракт. Они вообще помогают своим, в отличие от наших ребят, где каждый сам по себе.
Но и у маленьких компаний очень часто просто нет всей нужной команды или хотя бы свободных ресурсов в достаточном количестве. Это уже объективная причина.
2. Специализация. Если у подрядчика есть узкая специализация и она подходит под конкретный тендер, его шансы резко вырастают. Это почти единственный вариант продавать enterprise-проекты для маленьких компаний. Во все тендеры для корпораций так или иначе подтягиваются крупные подрядчики и они будут лучше по таким параметрам, как размер, стабильность, репутация и т.д., а маленькая компания может выиграть тендер просто за счет специализации, которой не будет у больших компаний.
3. Стабильность. Компания должна быть не новой и давно работать на рынке. Конечно, с отличной репутацией ― это тоже часто проверяют. Ни одна крупная компания не будет рисковать работать с «молодыми и перспективными» ради эфемерной скидки. Для них гарантии выполнения проекта намного важнее, чем его цена.
4. Технологии. Чтобы работать с крупными компаниями, вам нужно работать с популярными enterprise-технологиями. В целом в мире они похожи, например, Java или .NET очень активно используются в крупных компаниях. Или есть отдельные продукты, например, Salesforce, которые также часто используется в крупных компаниях. И обычно корпорации ищут подрядчиков, которые могут комплексно сделать проект, а не его часть. То есть если вы можете обеспечить разработку, скажем, на Angular, но не обеспечиваете бек энд часть, то вы не продадите.
А если вам повезет и вы найдете большой проект с нестандартным стеком технологий, который вы можете покрыть, а другим это сделать очень сложно ― это вообще золотая жила.
5. Работа со старым. У каждой крупной корпорации есть целый зоопарк старых проектов на старых технологиях. И основные бюджеты всегда тратятся на их поддержку и развитие, а не на написание нового. И, если вы хотите работать с enterprise, вам придется научить работать со старыми технологиями свою команду. И хоть это не очень любят девелоперы, но для бизнеса такие проекты очень выгодны, ведь они долгие, денежные и под них сложно найти подрядчиков.
6. Планирование. У крупных компаний есть свое финансовое планирование. Обычно они планируют бюджеты на год, а потом этот бюджет делится между проектами. Поэтому часто такие компании требуют Fixed Price в контрактах. И да, он будет завышен подрядчиком и сильно, но такова бюджетная политика, по крайней мере для новых проектов. У старых есть бюджеты на поддержку на год, они обычно довольно большие и там можно работать по классический T&M.
А еще, каждый год эти бюджеты должны полностью осваиваться, иначе на следующий год дадут меньше денег. По этой причине такие компании часто много заказывают в конце или начале года, когда у них идет планирование нового финансового года, и в конце года, когда бюджет еще остался и его нужно быстро потратить, ведь задачи всегда найдутся.
7. Статус партнера. Во многих корпорациях, чтобы иметь возможность подать свое предложение, сначала нужно получить статус официального поставщика или партнера. Это отдельная процедура. Нужно подать кучу документов и пройти кучу проверок, что также занимает много времени. Правила у всех разные, но в целом смотрят, кто вы, чем занимаетесь, сколько вас, часто проверяют финансовое состояние, возможно, различные сертификации и т.д. Но для продажи это не недостаток, а преимущество: вы можете связаться с крупными компаниями в той или иной отрасли и попасть к ним в списки поставщиков, а когда у них будут тендеры по вашей тематике, они будут сами вас приглашать участвовать, так как далеко не все такие компании объявляют про тендеры публично.
Отдельно стоит упомянуть про тендерную процедуру ― она есть почти всегда, хоть так может и не называться. В каждой такой процедуре есть свои правила, пример из моей практики я приведу ниже. Многие разработчики не любят тендеры, почти у всех есть негативный опыт и куча бесполезно потраченного времени, но это лишь потому, что в тендерах для таких компаний участвуют очень сильные подрядчики, а сама компания должна соответствовать многим параметрам и очень качественно готовить предложения. В этом случае выиграть вполне реально.
8. География клиента. Нужно всегда смотреть, с кем вы работаете. Если это центральный офис и вас допустили к тендеру, значит компании не сильно важно, с какой страной работать. Если это локальный офис корпорации в отдельной стране, это уже можно считать, как компанию внутри компании, и они часто хотят работать с локальными подрядчиками, хоть и зайти в этом случае будет чуть легче, чем сразу в центральный офис. Не бойтесь задавать такие вопросы напрямую, чтобы зря не тратить свое время.
9. Лидогенерация. В холодную зайти очень сложно. Лучше всего иметь знакомых внутри компании и через них туда зайти ― это самый надежный способ. Если таких нет, то нужно искать, кто с ними познакомит, из общего нетворкинга или знакомиться самому. Например, вы можете найти нужных людей в LinkedIn, отследить, на какую конференцию они поедут, найти их там и познакомиться. Можно, конечно, попробовать познакомиться и онлайн, но это маловероятно.
Но даже если у вас есть знакомые в таких компаниях, это еще не гарантия. И работает это не так, как на наших рынках ― там никто не будет запихивать вас любой ценой, только потому, что вы ― знакомые. Любые связи внутри ― это источник информации, который подскажет, что именно нужно, кто принимает решение, на чем будут основываться эти решения и т.д. Это бесценная информация, без которой вам будет очень сложно.
Еще один надежный вариант ― это попасть в их поле зрения через PR, профессиональные мероприятия, разный контент и т.д. С этим лучше работать сразу по группе компаний, а не по отдельным, так как это все равно что стрелять с пушки по воробьям. А вообще, тема лидгена отдельная и очень большая, я много про это писал.
10. Процесс продажи. Для начала, будьте готовы, что это будет долго. Минимум ― месяцы, максимум ― больше года. Это куча обсуждений, встреч, исследований, предложений, работа с разными отделами, которые встречаются на пути заключения сделки, и т.д. Даже если менеджер этого проекта полностью на вашей стороне ― это даже не половина продажи, а намного меньше. Есть куча руководителей, юристов, финансистов, внутренних заказчиков и т.д., с которыми вам придется считаться.
Тут очень хорошо ложится концепция Account-based marketing’а, когда вы глубоко работаете с целой группой сотрудников потенциального клиента и заботитесь, чтобы задачи каждого были решены в рамках этой сделки.
11. Предложения и рейты. А это целое искусство. Чтобы сделать классное предложение, вам придется потратить много времени. Конечно, оно должно быть уникальным и отражать все потребности всей корпоративной структуры компании. И я тут говорю не только про цель проекта ― есть еще ответственные лица внутри компании, которые будут обсуждать с вами договора, условия оплаты и т.д. И это очень большой этап работы.
Для самого предложения готовятся презентации, проводятся исследования, подключаются ваши штатные специалисты для встреч и обсуждений. Само предложение презентуется и защищается в живую. В общем все делается идеально, а не просто отправить файлик с цифрами на email.
Что касается рейтов, то они должны быть точно ненамного выше рынка, но при этом оценка в часах обычно делается выше средней. Тут очень важно найти золотую середину. Как-то мы общались с одной страховой корпорацией, сделали просчет, отправили им и получили ответ: «Да, мы выбрали другой вариант, посчитали, что ваша оценка подозрительно дешевая», хотя оценка точно была качественной, мы просто не заложили кучу рисков сверху и не сделали большую наценку, как сделали другие.
12. Мотивация менеджеров. Со стороны клиента обычно много менеджеров, у каждого ― своя зона ответственности. Для начала, нужно понять, кто и насколько влияет на решение по проекту. Потому что вы можете понравиться технарям, но не понравиться маркетологам, и если маркетологи ― главные, то вы тендер проиграете.
Почти вся мотивация строится вокруг карьерного роста конкретных сотрудников. Поэтому они оценивают в первую очередь риски для себя и смотрят на возможные KPI, а деньги они тратят не свои, им их не жалко. Менеджеров может ограничивать только бюджет. И если бюджет позволяет им переплатить и получить более качественный продукт, то они это сделают. А бюджеты, чаще всего, позволяют переплачивать, осталось выяснить, насколько, и предложить больше / лучше, чем конкуренты. Это очень важное понимание, ведь более мелкие компании смотрят совсем на другие параметры при выборе подрядчиков.
13. Инкорпорирование и договора. Крупный контракт должен правильно оформляться. Там и правильное инкорпорирование в стране с нормальными законами, и страхование сделки, и требования к SLA, и куча других корпоративных нюансов. Тут главное не пытаться сэкономить пять копеек на мутных схемах ― это просто отпугнет клиента.
Ну и напоследок расскажу один наш кейс с огромной телеком компанией, для которой мы делали предложение по проекту на почти 20 стран. Он показательный самим процессом продажи.
Для начала, мы очень детально анализировали требования к проекту и потратили больше 2-х недель, чтобы сформировать предложение, сделать просчет, провести встречу с руководством компании из Нидерландов, провели кросс-исследование рынка, сделали прототип, наброски дизайна и красивую презентацию под это предложение. Над этим работала команда из нескольких человек. Только на дизайн презентации у нас ушло больше недели.
Затем мы получили критерии выбора поставщика от клиента:
- The existing client (LA) XXX — 3%
- The existing partner XXX — 3%
- Experience and expertise working with industry — 1%
- The stability of the company — 10%
- (a) more than 10 years on the market
- (b) more than 50 staff
- (c) the geography of presence of offices
- Position in the ranking of IT companies in Ukraine — 5%
- Timing prototyping, working hours — 5%
- The cost of the prototype development (USD), — 40%
- Terms of payment — 5%
- Discovery Phase Deliverables — 20%
- Created Navigable prototype (or a willingness to create) — as part of the presentation of the full proposal — 3%
Подобные критерии есть почти во всех тендерах, их нужно запрашивать. Хотя клиенты их скидывают не всегда, это больше внутренняя информация, которую придется собирать по крупицам, если вам их не скинут. Продажа этому клиенту шла больше года.
Все это может показаться не сложным, но это только с первого взгляда. Времени на продажу корпорациям всегда уходит очень много, для этого за спиной нужна сильная компания, а с клиентом должна общаться команда первоклассных специалистов на всех этапах.
