Как маленькой компании получить крутого сейлза?
Недавно я писал про дорогих сейлзов и о том, что они должны знать. Но не ответил на вопрос: как маленьким компаниям заполучить крутого сейлза? Ответ, который напрашивается сам с собой — никак. Но не спешите расстраиваться, выход есть)
Почему крутой сейлз не спешит идти в маленькую компанию? Давай по пунктам моего прошлого поста:
1. Он опытный. А это значит, что маленькая компания для такого сейлза — это сплошные ограничения. Проекты меньше, чем он может продавать. Клиенты тоже меньше и менее интересны. В инструментах особо не разгонишься. Многие процессы нужно выстраивать с нуля. Требования для такого сейлза будут завышенные, ведь он, скорее всего, будет один в компании.
2. У него нетворкинг. А это значит, что большинство его нетворкинга будет бесполезно, маленькая компания имеет маленькие возможности и не сможет брать 80% потенциальных проектов, сейлз теряет возможности. Кроме того, нетворкинг выстраивался потом и кровью много лет и страх того, что твоя новая маленькая компания подведет какого-то твоего знакомого и потом негатив будет на тебя — это тоже не самая приятная мысль.
3. Конкуренция. А это значит, что за ним охотятся компании и по крупнее, которые тоже работаю с западным рынком и имеют больше ресурсов. Может ли маленькая компания конкурировать с большой? Едва ли.
И это далеко не все факторы, почему крутые сейлзы не хотят идти в маленькие компании. Зато у всех из нас был опыт найма «крутых» сейлзов, которые на деле почти ничего не продавали. Это тот самый случай, когда сейлз ищет работу и по резюме у него все очень красиво. И ты думаешь, вот, золотая жила, тот самый волшебный сейлз. А через пол года опять потраченные деньги на зарплату и ноль отдачи. Если сейлз в поисках работы, я бы уже задумался о причинах и почему его отпустили.
Если три варианта решения этой проблемы. Для начала, все же перестаньте верить в волшебных сейлзов, их просто нет. Затем не забывайте спрашивать отзывы с прошлых мест работы, до сих пор многие не делают этого, хотя для менеджеров и сейлзов это просто обязательно, я считаю.
Первый вариант. Предложить такому сейлзу опцион (процент от продаж всей компании) или сделать полноценным партнером. Очень многие сейлзы мечтают о таком и для них это может быть хороший вариант. Только предлагать нужно проверенным людям, а не ребятам с красивым резюме. Это рабочий, но довольно рисковый вариант, потому, что рано или поздно такой сейлз все равно уйдет строить свою компанию,ведь вы ему не дадите 50% от своего бизнеса, верно?
Второй вариант. Замыкать продажи на себе, при этом делегируя максимум простых операций. Например, генерация лидов, подготовка КП, подготовка просчетов — все это могут выполнять и другие сотрудники ваших компаний. Или даже вы можете выступать в роли «серого кардинала» и контролировать все, что делают ваши менеджеры. В этом варианты слабым местом будете вы сами и компания с такой структурой будет ограничена в росте.
Третий вариант. Выстроить профессиональный отдел продаж и разбить все операции в нем на самые простейшие, которые будут выполнять разные сотрудники с узким кругом обязанностей и несложной работой. Так делают в средних и крупных компаниях и это работает отлично. Тогда надобность в сейлзе-звезде отпадет сама с собой, продажи будут зависит от системы, а не от человека. И это эволюционный вариант, его не реализуешь, когда в компании работает 3 человека, но начинать строить при этом можно постепенно. Даже при 10-20 людях в компании можно начать делать первые шаги. Например, сначала можно взять лидогенератора, потом полноценного менеджера и продавать с ним вместе, потом постепенно выделить в отдельный и самостоятельный отдел. Чем раньше начать, тем раньше появится системный отдел. И еще, это безопасный вариант для компании, так как нет звезд, которые формируют значительный поток продаж: конкуренты уведут лидогенератора, ну окей, можно нанять нового и быстро обучить, при условии, что этот процесс был хорошо задокументирован до этого; увели сейлза, ну ок, ему давали готовых лидов, а директор или руководитель отдела стоял за спиной и вел за ручку в каждой продаже. В общем суть подхода в том, что каждый сотрудник должен быть легко заменим и при его уходе компания не рушится.
Конечно, многие сейчас скажут, что это будет занимать много времени на контроль таких сотрудников и они должны быть самодостаточными, но так может работать в крупной компании, а в маленькой вы либо тратить время и дробите на простейшие операции, либо риск обрушения компании после ухода самодостаточной звезды у вас будет очень высоким. Пройдет время, перерастет в более большую компанию и тогда будете хантить у маленьких самодостаточных звезд.
Мне лично по душе 2й вариант, с плавным переходом к 3му по мере роста компании. Если строить такой отдел постепенно, по мере роста, все это даже не будет стоить каких-то космических денег и вполне хватит оборотных средств даже маленькой компании. Главное, не наступать на стандартные грабли, так как именно ошибки оттягивают львиную часть бюджета и времени.
